지난 9개월간의 딜리버리프로덕트팀의 경험과 변화에 대한 이야기: 애자일

팀 소프트웨어 개발 (애자일에 기반한 팀 플레이) 여정을 애자일 코치와 함께 한 우리는 어떤 일들을 겪었고, 무엇을 얻었을까?

김영민 게시 날짜: 2023.03.31.

• 테크톡이란?
• 이날의 테크톡 사람들
• 테크톡 대화 실황
  • 시작하며: 오늘의 테크톡에 대한 배경
  • 딜리버리프로덕트팀의 애자일 프랙티스 정착 지도
  • 패널 소개: 딜리버리프로덕트팀에서 온 패널들
  • 애자일 여정을 시작하는 마음
  • 일하는 조직 구조의 변화
  • 코칭 프로그램 기간 계획과 스크럼 이벤트 일정
  • 코칭 1단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 6~8월)
  • 애자일 팀이 일하는 모습: 사진 함께 보기
  • 코칭 2단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 9~11월)
  • 스프린트 완료 결과 Output 지표 관측
  • 코칭 3단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 12~2023년도 2월)
  • 팀 건강검진과 지속적인 팀의 개선 노력
  • 개인이 체감하는 변화
  • 우리의 경험으로부터 말해주고 싶은 한 가지
  • 우리는 다시 이 선택을 할까?
  • 테크톡 참여자들과의 질문과 생각
• 테크톡 대화 실황 끝.
• 정리하며
  • 우리가 함께 한 여정을 은유와 함축으로 잘 보여주는 영상
  • 팀 소프트웨어 개발 프로그램 9개월에 대한 경험을 나눈 대화를 마치며
  • 같이 읽을거리

✅	지금보다 더 효과적인 팀이 되기 위해 애자일에 기반한 방식과 문화를 팀이 체득하는 실제 사례를 들어보세요. "우리는 어떤 일들을 겪었고, 우리는 어떻게 변화했나."

이 글은 컬리 프로덕트 조직의 딜리버리프로덕트팀이 지난 9개월간의 경험과 변화에 대한 이야기를 담고 있습니다. 딜리버리프로덕트팀은 더 효과적인 팀 운영을 할 수 있는 방안을 고민했고, 애자일 코치와 함께 실행했습니다. 이름하여 ‘팀 소프트웨어 개발’(애자일에 기반한 팀 플레이)이라는 개념을 이해하고 체득하기 위해 변화 과정과 코칭을 받은 경험에 대한 이야기를 '테크톡' 이라는 사내의 열린 대화 이벤트에서 나누었습니다. 이 이야기를 통해서 우리의 일 하는 방식과 변화 노력에 대해 아실 수 있을 거에요. 소프트웨어 프로덕트를 개발하는 팀이 겪은 변화와 전환 과정의 어려움을 딜리버리프로덕트팀은 어떻게 다루어왔는지 보고 같이 생각해보면 좋겠습니다.

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테크톡이란?

우리 구성원들이 가지고 있는 주제의 경험과 정보를 편한 마음으로 나누고 함께 성장하는 것이 ‘테크톡’ 이라는 이벤트를 하는 목적입니다. 생각을 상대방과 나눔으로써 전파와 함께 더 나은 내용으로 발전할 것입니다.

이날의 테크톡 사람들

진행자: 김영민 (애자일 코치)

패널: 김성준 (개발자), 김영은 (프로덕트 매니저), 송준수 (개발자), 한경훈 (개발자, 팀장)

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테크톡 대화 실황

📌	이 글은 2023년 3월 16일 사내 ‘테크톡’ 이벤트에서 대화한 내용을 그대로 글로 작성한 기록 입니다. 대화했던 내용을 그대로 담고 있어 구어체로 작성한 글 입니다. 진행자의 말은 이름을 따로 표시하지 않습니다. 패널의 말은 이름을 함께 적습니다.

시작하며: 오늘의 테크톡에 대한 배경

네. 오늘의 테크톡 시작해 볼까요?

안녕하세요. 저는 애자일 방식으로 일하는 것을 아주 좋아하는 김영민 입니다. 프로덕트 조직에서 애자일 코치 역할을 하고 있습니다. 여러분, 반갑습니다.

오늘 여러분이 참여하신 테크톡의 주제는 ‘지난 9개월간의 딜리버리프로덕트팀의 경험과 변화에 대한 이야기, 부제: 팀 소프트웨어 개발 여정을 애자일 코치와 함께 한 우리는 어떤 일들을 겪었고, 무엇을 얻었을까’' 입니다. 딜리버리프로덕트팀은 예전 명칭이고, 현재는 딜리버리플랫폼1팀, 딜리버리플랫폼2팀, 물류앱개발팀, 이렇게 세 개의 팀으로 나누어 속해 있습니다.

자. 오늘 참여하신 분들 이 내용에 대해 궁금하셔서 오신 것 맞아요?

참여자들: 네.

네. 오늘 테크톡에서 이야기 들어보시고, 더 궁금하신 것이 있으면 패널 대화 후에 Q&A 시간에 질문을 해주실 수 있으니까 활용해 보세요.

오늘 테크톡의 목표입니다. 첫 번째는 딜리버리프로덕트팀이 경험한 이야기를 듣고 인식하시는 거에요. 아 이런 일이 있었구나 하고 아시는 거구요. 두 번째는 내가 만약 이 경험을 하면 어떻게 될까, 나와 내 주변에 어떤 변화를 일으킬 수 있을지 생각해 보실 수 있는 거에요.

딜리버리프로덕트팀이 9개월간 ‘팀 소프트웨어 개발 프로그램’을 저와 함께 경험했다고 하는데, ‘팀 소프트웨어 개발 프로그램’에 대해서는 자세하게는 컨플루언스 문서와 이 내용만을 소개해 드리는 세션이 정기적으로 있으니까요. 그런 기회를 통해서 확인해 보시면 좋을 것 같아요. 간략하게 말하면, “프로덕트를 만드는 팀답게 일하자.” 라고 할 수 있습니다. 그 방향성은 탁월한 프로덕트를 만드는 원팀으로 일하자. 지속적으로 대화하고 지속적으로 개선하는 것을 실천하는 팀이 되자는 것이구요. 그렇게 함으로써 높은 팀의 사기와 효과적인 프로덕트를 결과물로 기대할 수 있습니다.

‘팀 소프트웨어 개발 프로그램’ 개념은 ‘애자일’을 기반으로 하고 있는데요. 그러면 우리는 왜 애자일을 기반으로 하는가. 우리가 아는 영역, 모르는 영역, 미지의 영역이 있다는 것을 알면, 점차 이 영역들을 알아 가면서 일을 진행해야 하거든요. 이렇게 모르는 영역이 있고 불확실하고 변화가 많은 환경에서 일을 잘 할 수 있는 방법으로 애자일이 발전한 것이기 때문입니다. 우리가 일하고 있는 디지털 프로덕트를 개발하는 환경이 이런 환경에 있고, 그렇기에 애자일을 기반으로 일하는 것이 우리 일을 잘 할 수 있는 방법이라고 할 수 있습니다. 즉, 변화하는 환경에 적응해 나가며 프로덕트와 팀을 지속적으로 개선하자는 것입니다.

애자일을 실천하는 주요 키워드로는 자율 관리 Self-management, 교차 기능 Cross-functional, 협업 Collaboration, 업무 시각화 Visualization of Work 에 노력을 했습니다. 자율 관리는 우리 팀을 경영하는 것이 특정한 누구, 팀 리더에 국한되는 것이 아니라 팀 구성원 전체가 조금씩 책임 있게 팀을 운영해 나가는 리더십을 공유하는 것이구요. 교차 기능은 자신의 역할만 하는 것이 아니라 다른 사람의 역할을 커버할 수도 있고 다른 사람의 영역을 학습하면서 T자형 인재로 성장하자, 그래서 우리 팀이 할 일의 탄생부터 프로덕트로 만들어져서 릴리스 할 때까지를 다 할 수 있어야 한다는 것입니다. 그 과정에서 우리는 협업을 하자 컨베이어 벨트식이 아니라 협업 스튜디오처럼 함께 일하자는 것이구요. 이 과정을 투명하게 시각화하여 볼 수 있게 하고 우리도 그것으로부터 다시 도움을 받자 라고 할 수 있습니다.

이렇게 일하는 것이 성공하면, 팀과 개인의 사고 방식의 전환을 기대할 수 있는데요. 일을 할 때 팀으로서 바라보고 생각하는 원팀 의식, 고객과 함께 프로덕트를 만들어 간다라는 고객 협업, 전체 프로젝트의 긴 기간과 큰 규모의 할 일을 작은 단위로 바라보고 작은 할 일로 나누어서 반복적이고 점진적인 개발을 전략적으로 실행할 수 있는 역량, 이것이 가능해지면 작은 단위로 가설들을 실험하고 실험 결과로부터 학습하고 학습한 것을 다음 일을 하는 기간에 적용하는 적응 과정을 반복적으로 수행하는 것입니다.

저는 코치로서 팀이 이런 전환을 하실 수 있도록 함께 했는데요. 제가 팀에게 제공한 활동은 팀 워크숍을 구성하고 진행을 도왔습니다. 스크럼 팀으로서 플레이를 잘하실 수 있도록 가이드를 했구요. 지라를 애자일 기반으로 효과적으로 사용하실 수 있게 지원했습니다. 워크플로도 설계하구요. 프로덕트 매니지먼트 스킬을 전달해 드렸어요. 업무 구체화 협업을 하는 과정을 잘 하실 수 있게 퍼실리테이션하고, 유저 스토리와 인수기준을 사용하고 이것을 기반으로 인수기준 주도 개발로 전환할 수 있게 했습니다. 또 주기적으로 팀원들과 1 대 1 대화를 해서 생각도 맞추고 잘 따라오고 계시는지 어려운 점은 어떤 것인지 등의 대화를 했습니다.

여기까지가 오늘 테크톡의 내용을 이해하시는 데 도움이 되는 배경을 말씀드렸어요.

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딜리버리프로덕트팀의 애자일 프랙티스 정착 지도

제가 보는 관점에서 딜리버리프로덕트팀은 많은 프랙티스를 실제로 실천했고, 여전히 유지하고 있거든요. 정말 큰 변화를 겪었는데요. 제가 이것을 그림으로 한 번 같이 볼게요.

이 그림은 애자일 얼라이언스 라는 단체에서 애자일의 기술적인 프랙티스를 지하철역처럼 노선도 위에 표현한 것인데요. 제가 이것을 활용해서, 팀이 기술적인 프랙티스를 얼마나 실천하고 있는지 이 역에 방문한 적이 있다고 표시하는 것처럼 표현해 본거에요. 위에 있는 그림은 2022년 5월 19일에 제가 코칭을 시작하기 전에 제가 관찰하고 판단한 팀의 상태에요. 정착하지 않은 프랙티스 즉, 실행해 본 적이 없는 프랙티스가 대부분이었어요. 제가 정착 단계에 따라서 차등적으로 점수를 부여해 봤는데요. 이것으로 계산해 보면 당시에는 종합 점수 48점입니다.

아래 그림은 9개월간의 코칭 과정을 마치는 날에 제가 팀이 실천하고 있는 것을 기준으로 다시 업데이트한 건데요. 대부분이 노란색 부분 정착된 프랙티스이거나 파란색 정착된 프랙티스인 상태인 것을 보실 수 있어요. 부분 정착된 프랙티스는 팀 전체 중에서도 일부의 팀이 실천하고 있거나 또는 더 성숙하게 하기 위해서 노력 중인 프랙티스입니다. 정착된 프랙티스는 팀이 그것을 왜 하고 어떻게 하는 것인지 충분히 이해하고 자유자재로 활용하고 있는 프랙티스에요. 정착된 프랙티스도 지속적인 개선은 필요한 것이구요. 그래서 코칭을 마친 시점에는 종합 점수가 128점이 되었습니다.

패널 소개: 딜리버리프로덕트팀에서 온 패널들

프랙티스 측면만 보더라도 많은 것들을 새로 시도하고 실천하고 있구나 라는 것을 알 수 있는데요. 실제로 그 과정을 겪은 분들은 어떻게 생각하는지 궁금하잖아요. 그래서 오늘은 제가 딜리버리프로덕트팀에서 이 여정을 함께 하신 분들을 패널로 모셨습니다. 제가 코치 입장에서 계속 이렇다 저렇다 이야기를 하기보다 직접 경험한 사람들의 이야기를 듣는 것이 보다 더 와 닿고 도움이 될 거예요. 다양한 입장에서 이야기를 들을 수 있게 패널단을 구성했어요. 총 네 분이 오셨구요. 여기 앞에 계신데요. 박수로 맞이해 주세요.👏 패널분들 한 분씩 소개해 주세요.

한경훈: 안녕하세요. 저는 딜리버리플랫폼2팀에서 일하고 있는 한경훈입니다. 컬리에 입사한지 1년 2개월 정도 되었구요. 컬리의 배송 관련 프로덕트를 개발 및 유지보수하는 스쿼드에서 스크럼 마스터 역할을 수행하고 있습니다. 만나서 반갑습니다.

송준수: 안녕하세요 저는 물류앱개발팀에서 iOS 개발을 하고 있는 송준수 라고 합니다. 작년 5월에 입사해서 컬리에 근무한 지는 10개월 정도 되었습니다. 처음 팀에 조인해서 시작하면서부터 운이 좋게 애자일 프로세스에 참여할 수 있어서 뜻깊은 경험을 할 수 있었습니다.

김영은: 저는 김영은입니다. 물류앱개발팀에서 프로덕트 매니저를 맡고 있구요. 배송 매니저를 위한 앱인 컬리버드를 만들고 있습니다.

김성준: 저는 딜리버리플랫폼1팀에서 스크럼 마스터를 담당하는 김성준이라고 합니다. 영민님과 같이 애자일을 시행한 지는 벌써 1년이 다 돼가네요.

자 여기 오신 분들이 코치인 저와 패널분들이 짜고 치는 거 아니냐. 말 맞추고 하는 거 아니냐 하실 수도 있잖아요. 그래서 저와 패널분들이 함께 선서를 하고 시작하겠습니다. 패널분들은 제가 먼저 하면 따라 해주세요.

패널 선서: “나는 내가 경험한 일을 솔직하게 여러분들에게 공유할 것입니다.” 🙋🏻‍♀️🙋🏻‍♂️

네. 패널분들은 선서하신 것처럼 솔직하게 자기 생각을 그대로 말해주세요.

패널들: 네.

제가 말하는 사람 상징물을 준비해 왔어요. 오늘 여러 명이 이야기를 하니까 누가 이야기하고 있는지 명확히 하기 위해서, 이 새 인형을 들고 있을 때 말씀하시고, 이야기를 마치시면 다음 사람에게 전달해 주시면 됩니다.

애자일 여정을 시작하는 마음

네. 때는 2022년 5월이었습니다. 제가 컬리에 합류하고 나서, 딜리버리프로덕트 팀 옆에 자리를 잡게 되었는데요. 그것이 인연이 되어서, 제가 컬리에서 애자일을 실천하는 팀을 찾고 있어요 했을 때, 함께 하기로 결심해 주신 거에요. 그때 처음 제가 했던 것이, 전체 구성원과 1 대 1 대화를 하면서 제가 생각하는 애자일이 어떤 것이고 우리가 함께 하게 되면 여러분들에게 어떤 변화가 있을지 간략하게 말씀드렸었어요. 저도 당시에는 여기에서 이분들과 함께했을 때 무슨 일이 있을지 정확하게 알 수는 없었기 때문에, 방향을 중심으로 말씀드렸어요.

저는 이제 새로운 조직에 막 온 것이기도 하고 팀과 함께해보자 해서 잘해보자 라는 기대가 있었는데요. 패널 여러분들은 저와 1 대 1 대화를 해서 이야기를 들었을 때, 어떤 느낌이나 생각을 가지고 계셨어요?

한경훈: 직전에 다녔던 회사가 조그마한 스타트업이었는데요. 당시에 주요 과제를 리드해보면서 일하는 방식에 대한 고민을 많이 했던 것 같습니다. 여러 직군이 함께 일하는 목적조직 형태로 점진적으로 결과물을 만드는 방식을 지향했는데, 우리가 애자일이라 부르는 방법론이 그것에 가장 가까워 보였습니다. 부족한 시간에 틈틈이 방법론을 공부하면서 과제를 진행했지만, 늘 이렇게 하는 것이 맞는지에 대한 의문이 있었습니다. 코칭 프로그램을 통해서 당시에 느꼈던 어려움에 대한 답을 찾고, 애자일하게 일한다는 것의 정석을 경험해보고 싶었습니다.

송준수: 이전 회사에서도 애자일 방법론을 통해 팀 운영을 경험했던 적이 있었습니다. 하지만 형식과 절차상의 애자일 방식만 따라 하는 느낌을 많이 받았습니다. 컬리에 입사해서 처음으로 참여하는 프로젝트에서 애자일 코칭을 통해 팀을 운영한다는 이야기를 듣고, 이제야 제대로 애자일에 대해서 습득해 볼 수 있겠다는 큰 기대감이 들었습니다.

김영은: 저는 작년 7월에 입사해서 애자일 코칭 시작 시점에 영민님과 1 대 1 대화를 하지는 않았었구요. 제가 팀에 합류했을 때, 이미 애자일 방식으로 일하고 있었어요.

김성준: 처음 영민님과 1:1 미팅을 통해 코칭 프로그램을 진행한다고 앞으로의 일정 관리, 스프린트라든지 스쿼드 등을 들었을 때는 꽤 체계적이라고 느꼈어요. 지금까지 일하면서 실제로 애자일하게 업무를 진행해본 적이 없었거든요. 그러나, 계속 듣다 보니 “아, 이거 너무 빡빡하게 일정 관리를 하는 거 아닌가?" 라는 걱정도 들었었죠. 아마도, 그 때는 스크럼 이벤트들을 일반적인 회의처럼 느꼈을 수도 있었겠네요.

일하는 조직 구조의 변화

팀에 계신 분들이 저와 함께 애자일 여정을 시작하기로 개인 별로 다 동의 의사를 알려주셨던 거죠. 뭐 반신반의하시는 분도 있고, 어떻게 될지 잘 모르니까 그냥 해보겠다 하신 분도 있고, 해보면 좋겠다 하고 싶은 방향이었다 긍정하시는 분도 있었을 거예요. 그 후에 저와 팀이 다 모여서 함께 이야기 한 것이 우리의 팀 구조에 대한 것이었어요. 제가 우리는 ‘스쿼드’ 같은 형태로 교차기능, 가치전달 팀으로 일하자. 그렇게 나뉜 팀이 담당하는 프로덕트 또는 도메인의 할 일을 시작부터 완료까지 할 수 있게 모이자 라고 했고, 다음과 같이 팀을 구성해서 말씀드렸어요.

이 그림으로 표현된 조직 구조는 실제 팀 조직도와는 별개로 우리가 이런 개념으로 일을 하자라는 것이죠. 당시의 구조와 이후 조금씩 변화시킨 형태가 하나로 융합된 상태의 그림으로 보시면 되구요. 가로로 표시된 노란색 사각형이 스쿼드와 같은 조직이고 가치전달 팀으로 일을 완결할 수 있는 팀이 되는 건데요. 우리가 3개의 스쿼드를 구성하고, ‘메이’, ‘배송이’, ‘짹짹이’ 스쿼드라고 부르기로 했어요. 기존에는 개발팀, 기획팀 이렇게 나뉘어 있었는데, 이 스쿼드에 프로덕트 매니지먼트 역학을 하시는 프로덕트 매니저 분들도 스쿼드에 합류해서 함께 하시는 거예요 이렇게 시작하고. 이후에 우리가 웹 프론트엔드 개발을 주로 담당하시는 분들이 합류하셔서 이분들도 웹 프론트엔드 개발 전문 역량 크루이고 스쿼드와 함께 일하고. 프로덕트 조직 내에서 딜리버리프로덕트 외부 다른 조직에 계신 분들 QA 역할을 해주시는 SQE 팀, 디자인 역할을 해주시는 프로덕트 디자인 팀 구성원 분들도 각 스쿼드에서 함께 일하는 것이다 해서 스쿼드 단위로 하루 일과를 함께 하게된 것입니다.

이렇게 팀을 구성하여 일을 함께해보시니까 어떠셨어요?

한경훈: 먼저 스쿼드 형태로 구성된 과정부터 설명해 드리면 도움이 될 것 같아요. 각 직군이 이미 일하던 스케줄이 있었기 때문에 한 번에 스쿼드 형태를 세팅하기에는 어려운 상황이었습니다. 점진적으로 각 직군이 합류하면서 지금의 스쿼드 형태를 이루게 되었는데요. 먼저 개발자와 기획자가 모여서 2개 스프린트를 돌면서 일하는 방식을 맞췄고, 이후에 순차적으로 QA 직군과 프론트엔드 개발자까지 참여하여 지금의 모습이 되었습니다. 만들고 있는 업무 문화가 있었기 때문에 늦게 참여한 직군이 적응하기가 더 수월했던 것 같아요. 스쿼드 형태로 일했을 때 가장 큰 장점은 우리의 목표가 같다는 점이에요. 개발한다 기획한다 검증한다 와 같이 기능적으로 일하는 것이 목표가 아니라 고객의 가치를 목표로 협력하여 만든다는 느낌이 강한 것 같아요. 프로덕트 구체화 단계부터 여러 직군이 참여하여 의견을 낼 수 있고, 필요한 경우에는 다른 직군의 역할을 백업해주는 것도 좋았던 것 같습니다.

송준수: 스쿼드라는 개념으로 팀 단위가 구성되었는데, 처음에 영민님이 1:1 대화를 하면서 스쿼드라는 개념이 스포티파이 Spotify에서 고안됐다는 내용과 개념에 대해 잘 설명해주셔서 쉽게 이해할 수 있었습니다. 프로젝트 진행하면서 느낀 점은 처음부터 완벽한 구성의 스쿼드를 구성하기는 어려움이 있고, 그렇기 때문에 중간중간 팀원들 간의 논의를 통해서 인력이나 구성을 조금씩 바꿀 필요성이 있겠구나 하는 생각을 했습니다.

김영은: 예전 회사에서는 전형적으로 워터폴 방식으로 일하는 곳이었는데, 업무가 들어오면, 선임 개발자에게 개발 담당자 지정을 요청했었어요. 그런데 개발 담당자가 지정되기까지가 오래 걸렸고 언제 지정될지도 알 수 없어서 프로덕트 매니저가 그냥 기다리고 있어야 했거든요. 이게 기다리기가 굉장히 힘들었어요. 그런데 다기능 팀은 개발자 지정을 기다릴 필요가 전혀 없을 뿐 아니라 개발 담당자와 원팀으로 일할 수 있어서 좋아요.

김성준: 처음에는 전반적인 구조는 기존의 팀과 비슷했어요. 다만, 태스크포스처럼 긴박한 목적을 갖고 구성된 것이라는 정도라고만 생각했었는데요. 여러 번의 스프린트를 거치면서 기존의 팀이 가지고 있는 팀원과 팀장의 경계가 모호해지기 시작했죠. 참여하는 스쿼드가 바뀌면 개발 리드가 될 수 있었고, PM도 바뀌었으니까요. 이렇게 유동적으로 변하는 스쿼드에서 의견이나 진행 방향을 중재할 수 있는 사회자와 같은 역할의 퍼실리레이터 또는 스크럼 마스터가 중요해지기 시작했어요.

코칭 프로그램 기간 계획과 스크럼 이벤트 일정

저는 이 전체 코칭 과정을 9개월 기간으로 정하고, 다시 각 3개월씩 나누어서 진행했습니다. 각 3개월 기간별로 저는 팀에게 다른 입장을 취했는데요. 처음 3개월은 제가 가이드하고 하는 방식대로 저를 그대로 따라 하세요. 다음 3개월은 지금까지 체득한 것을 팀이 더 품질을 높이면서 더 깊이 있게 하세요. 마지막 3개월은 저는 팀에서는 나와서 외부에 있고, 이제 팀이 자율적으로 해보세요. 라는 기간으로 나누었어요. 그리고 저는 이런 방식을 유지하고 운영하실 수 있는 분들을 훈련 코스 등을 실행해서 더 양성하고, 자립에 관련된 내용을 리더분들을 중심으로 정기적으로 말씀드리고, 어떤 어려운 점이 있는지 확인하고 조언을 드렸습니다.

본격적으로 제가 팀에 합류해서 코칭을 진행한 처음 3개월 동안에 저는 팀 내에서는 주로 스크럼 마스터 역할을 하면서 일을 같이했습니다. 스크럼 팀으로서 플레이하는 것을 잘하실 수 있도록 돕고, 업무 흐름 정의, 스크럼 이벤트와 협업 이벤트 퍼실리테이션 등에 집중했어요. 자 이때 스크럼 프레임워크를 기반으로 일을 하면서 팀이 어떤 일정을 가지고 일을 하게 되었는지 보여드릴게요.

이 그림은 스크럼 이벤트를 어떤 일정으로 수행하는지를 표현한 건데요. 먼저 반복적인 개발 주기라고 할 수 있는 스프린트는 2주 길이로 정했습니다. 그리고 우리는 스프린트를 화요일에 시작해서 2주 뒤 월요일에 끝나는 리듬으로 반복하고 있어요. 스프린트를 시작하는 날에는 스프린트 계획을 합니다. 딜리버리프로덕트팀에 3개의 스쿼드, 스크럼 팀이 있기 때문에 스쿼드 간의 공통적인 이슈, 영향이 있는 일, 팀 단위에서의 공동 목표 달성 등을 진행하기 위해서 상위 스크럼팀을 만들었는데요. 각 스크럼 팀에서 대표자를 선정하고 이분들이 모이는 것이 상위 스크럼 팀입니다.

상위 스크럼 팀이 모여서 팀 로드맵 단위에서 먼저 스프린트를 계획하구요. 이것을 다시 개별 스크럼 팀으로 나누어서 팀의 스프린트 목표를 확정합니다. 스프린트의 두 번째날부터는 마지막 날까지 매일 데일리 스크럼을 하는데요. 각 스크럼 팀이 먼저 모이고, 여기에서 이야기된 공통 이슈를 논의하기 위해서 상위 스크럼팀이 데일리 스크럼을 합니다. 스프린트 마지막 날 또는 그 전날에 스프린트 리뷰를 하는데요. 프로덕트 단위로 이번 스프린트에 완료된 증가분을 확인하고, 참여한 이해관계자나 실제 유저로부터 피드백을 수집하고, 또 다음 할 일들의 우선순위 조정이 필요한지를 확인합니다. 매번 스프린트마다 주요 이해관계자나 유저를 초대할 수 없으면, 적어도 마일스톤 단위나 몇 번의 스프린트에 한 번은 꼭 함께해야 하구요. 스프린트 마지막 이벤트로는 스프린트 회고를 해서 우리가 일하는 방식, 사용하는 도구, 대화하는 방식 등에 대해서 이야기하고 개선하기 위한 액션 아이템을 정하고 그 이후부터는 실천하는 시간을 갖죠. 팀 단위로 먼저 하고, 각 팀의 액션 아이템을 가지고 상위 스크럼 팀이 모여서 논의하고 스프린트를 마치게 됩니다. 스프린트 중간중간에 필요한 만큼 다음 스프린트에 할 일을 미리 정제하는 백로그 정제 이벤트도 하구요.

코칭 1단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 6~8월)

자. 저와 함께 시작하는 처음 3개월 기간은 이제 제가 하는 대로 따라 해 보세요 였어요. 이때 어떤 경험이 기억에 남으시나요?

한경훈: 1단계 기간은 영민님 말씀대로 가이드를 따라 하는 기간이었습니다. 기능조직으로 일했던 팀들이 스크럼 팀이 되기 위해서 체질을 개선하는 단계였기 어찌 보면 가장 어려웠던 기간이었다고 생각합니다. 1단계 코칭을 돌아보면 의미 있었던 점과 아쉬웠던 점이 모두 생각나는데요. 각각을 말씀드리면 도움이 될 것 같아요.
의미 있었던 점부터 말씀드리면, 3개월 만에 조직이 스크럼 팀의 워크플로대로 일할 수 있게 된 점입니다. 코칭 해주신 워크플로를 따라 하는 정도였지만, 변화하게 되었다는 그 자체가 굉장히 의미 있었습니다.
다음으로 아쉬웠던 점을 말씀드리자면 일부 직군은 이 때 일이 굉장히 늘어나기도 했고, 물류와 같이 여러 시스템이 얽혀있는 구조에서 비효율적으로 느껴지는 가이드도 있었습니다. 가이드의 본래 취지는 공감이 되고 좋았던 것 같습니다. 그렇기 때문에 조직의 상황에 맞게 해결책을 찾아가며 가이드를 적용한다면 더 의미 있는 과정이 될 것 같습니다.

송준수: 처음 1단계에서는 데일리 스크럼, 스프린트 계획, 리뷰, 회고와 같은 업무 흐름이나 각 프로세스에서 어떤 논의를 어떤 방식으로 해야 하는지와 같은 구체적인 부분에 대해 학습하는데 정신이 없었습니다. 초기에는 습득하는데, 제법 많은 노력과 시간을 써야 했던 기억이 납니다. 하지만 스프린트 2 중간쯤 지났을 때는 자연스럽게 회의를 하고 논의한 내용을 바탕으로 개발을 할 수 있었습니다. 처음에는 낯설고 정신이 없었지만 신선하고 뭔가 팀원들과 함께 프로덕트를 만들어간다는 느낌이 들어서 좋았습니다.

김영은: 회고 시간에 편안한 분위기에서 사소한 고민, 작은 힘든 점들을 나눌 수 있어서 좋았어요. 영민님이 진행을 잘 해주셨기 때문에, 꼭 집단 심리 상담 받는 것과 비슷한 느낌이 있었어요.

김성준: 기억으로는 아마 이때 지금 개발하고 있는 프로덕트의 개발 착수 초기였던 것 같아요. MVP 버전을 출시하기 위한 데드라인은 정해졌고, 개발 범위라든지 우선순위가 정리되지 않았던 혼돈의 시기였죠. 이를 해결하고자 영민님과 같이 유저스토리 맵핑을 통해 우선순위를 1차 정리하고, MVP 버전 출시일까지의 스프린트 계획을 세웠어요.

애자일 팀이 일하는 모습: 사진 함께 보기

네. 팀이 이렇게 일하게 되면서 애자일 방식으로 일하는 팀은 어떤 모습일까. 제가 실제 팀의 사진을 몇 개 보여드릴게요.

1. 이 사진은 작년 8월에 하반기 목표를 세우면서 팀이 워크숍을 갔었을 때인데요. 워크숍에서 우리는 팀의 목표를 명확히 이해하고, 팀이 가지고 있는 어려운 점과 개선할 점에 대해서 함께 이야기하고, 조직장님과의 타운홀, 팀원들을 이해하고 짧은 시간에 공동의 목표를 달성하는 경험을 할 수 있는 팀 빌딩 게임을 했었어요. 또 한 가지 활동으로 우리 팀이 어떻게 하면 팀으로서 일을 잘 할 수 있을지 ‘우리가 일하는 방법’에 대한 합의문을 같이 작성했었는데요. 전체 팀원들을 작은 모둠으로 나누어서 먼저 작성해보고, 이것을 다 합쳐서 어떤 항목이 다 같이 합의할 수 있는 것인지 이야기해보고 하나의 합의문으로 작성하는 모습입니다.

2. 다음 사진은 스쿼드가 앞으로 MVP 개발을 해나갈 건데, 우리가 어떤 기능들을 어떤 일정으로 개발하면 좋을지 계획하기 위해서 논의하는 모습이에요. 프로덕트 매니저가 팀원들에게 현재 시점에 알고 있는 할 일에 대한 사항들을 시각화해서 전달하고 있는 거구요. 이것을 함께 이해하고 팀이 유저스토리 맵핑, 릴리스 플래닝을 했습니다.

3. 작년 말에 [애자일 개발이 처음인 내가 출근했더니 스크럼 마스터가 된 건에 관하여]라는 스크럼 팀의 기본적인 플레이에 대해 잘 알려주는 책이 출간되었는데요. 이 책에 우리 스쿼드가 플래닝 포커를 하는 사진이 실렸어요. 스프린트 계획 때 플래닝 포커라는 방식으로 우리가 할 일에 대해 상대적인 추정을 하는 모습입니다.

4. 이 사진도 같은 책에 실린 사진 인데요. 스쿼드가 데일리 스크럼을 마치고 팀 구호를 외치면서 하루를 시작하는 모습입니다. 팀 사기를 높이기 위한 노력을 하는 거죠.

5. 데일리 스크럼을 항상 서서만 하지는 않았구요. 이렇게 앉아 모여서 하는 경우도 있었어요. 원격 근무를 하는 팀원이 있는 경우에는 화상으로 연결을 해서 함께 이야기하는 모습입니다.

6. 이것은 스프린트 리뷰 이벤트를 하는 사진이에요. 프로덕트에 개발이 완료되어 추가된 것을 시연하면서 함께 보는 모습인데요. 이 프로덕트에 관련된 모든 사람들이 참여해서 피드백을 받습니다.

7. 코칭 기간 중에 스쿼드에 디자이너분들이 합류하게 되면서, 기존의 조직도 상에 있는 디자인 팀과는 어떻게 되는 것인지, 디자인 팀원분들과 디자인 팀장님이 주는 피드백은 어떻게 받아들여서 일을 해야 하는지 이런 것들이 불분명해졌어요. 이때 제가 디자이너 협업을 주제로 다시 일하는 방식에 대한 합의문을 같이 논의하고 작성한 것이구요. 디자인 관련한 피드백에도 유형이 있고, 각 유형별로 어떤 사람들이 어떤 역할을 해주어야 할까를 RACI 라는 틀을 사용해서 논의하고 시각화한 그림이에요. 이렇게 논의하고 나서 스쿼드와 기존 팀이 함께 일하는 방식에 대해서 서로 잘 이해할 수 있었어요.

팀은 이런 모습을 보이게 되었구요.

코칭 2단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 9~11월)

다음 2단계 3개월 기간에는 어떤 경험, 에피소드가 있었는지 말씀해 주실 수 있을까요?

한경훈: 2단계 기간 동안 회사의 Top Priority 프로젝트가 진행되어서 큰 규모의 일을 바쁘게 해야 하는 상황이었는데요. 당시에 스쿼드 조직으로 해당 프로젝트를 어떻게 극복했는지 공유해드리면 도움이 될 것 같습니다. 저는 프로젝트가 무사히 마무리되어서 정말 다행이라고 생각하는데요. 스크럼 팀으로 일하지 않았더라면 어려울 수도 있었던 프로젝트라 생각합니다.
당시의 상황을 말씀드리면, 특정 시점에 요구사항이 굉장히 커졌습니다. 그리고 일정이 픽스되었습니다. 담당 프로덕트 매니저가 결혼을 앞두고 있었고, 프로젝트 초반에 결혼휴가를 가게 되었습니다. 그리고 우리는 확장된 요구사항을 어떻게 구현해야 할지 감을 잡지 못하는 상황이라 계획을 세울 수 없는 상황이었습니다.
이 상황에서 우리가 어떻게 일했는지를 공유해 드리면요.
프로덕트 매니저가 휴가 복귀할 때까지 기다리지 않고 다른 직군의 사람들이 기획자의 역할을 백업했습니다. 매일 긴밀히 논의하며 요구사항을 분석하고 일부 정책을 구체화하기도 했습니다. 요구사항 분석이 길어져 일정 딜레이 이슈가 있었던 상황이었는데, 그다음 스프린트 계획 시간에 문제 상황이 공유될 수 있었고 더 많은 개발자가 참여하여 도움을 주셨습니다. QA 기간동안 성능 이슈가 발견되어 리팩토링을 하게 됐는데, QA 직군 입장에서는 굉장히 부담되는 상황이었지만, 서로의 상황을 이해해주고 좋은 팀워크를 유지하며 프로젝트를 마무리할 수 있었습니다.
애자일 프로세스로 얻은 점을 정리하면, 스크럼 팀은 주요 역할자가 부재인 상황이더라도 목표에 집중하기 때문에 부족한 역할을 보완하여 일할 수 있는 것 같습니다. 그리고 여러 이슈 상황에서 탓하지 않고 돕고 격려하며 완수한 경험을 통해 한 단계 더 성숙한 업무 문화를 얻을 수 있었습니다.

송준수: 본격적으로 컬리버드 서비스 MVP 버전을 준비하면서, 애자일 프로세스대로 스프린트를 진행하고, 함께 한 논의를 바탕으로 만들어진 정책을 기반으로 열심히 개발을 진행했습니다. 개발을 하다가 발생하는 이슈들을 리스트업 해서 다시 팀원들과 데일리 스크럼 후 논의하고 개발하고를 반복했습니다. 물론 개발도 하고, 논의도 하다 보니 시간이 정말 빠듯하다는 생각이 들었습니다. 그래서 시간과 집중에 대한 안배가 중요함을 느꼈습니다.

김영은: 저희는 그때 컬리버드 MVP를 릴리스하려는 기간이었어요. 그때는 스쿼드 내에 디자이너가 없어서 제가 PPT에 간단하게 디자인을 해서 개발자분들과 만들던 시기였는데요. 제가 그린대로 잘 개발해주셔서, 물론 디자이너의 디자인 보다는 수준이 낮지만 사람들이 보면 디자이너가 투입된 줄 알았었어요. 디자이너가 없는 상황이라는 극복하기 위해 원팀으로 일했기 때문에 가능하지 않았나 싶어요.

김성준: 음, 이때 스프린트 2개 일정에서 각각 오토스케쥴링과 물량 CAPA 등을 개발하고 있던 때라 정신없이 바빴어요. 기억하건대 1단계에서 체득한 것을 기반으로 계속 진행했던 것 같아요.

스프린트 완료 결과 Output 지표 관측

팀이 이렇게 스크럼 프레임워크를 기반으로 일하고, 우리가 플로우 프레임워크를 기반으로 할 일의 이슈 유형을 구분해서 스프린트에 완료한 일을 만들어 내니까 이런 것을 볼 수 있게 되었어요.

이것은 완료의 효과를 볼 수 있는 Outcome은 아니고, 완료의 결과만을 보는 Output에 관한 것인데요. 왼쪽 위에 있는 차트는 스프린트마다 어떤 이슈 유형의 할 일을 얼마나 완료하였는지 숫자를 본 것이구요. 그 밑에는 스프린트 별로 완료한 이슈 유형이 어떤 비율 분포로 구성되었는지 %로 본 것이에요. 중요한 것은 유저에게 전달하는 가치를 담고 있는 스토리 이슈 유형이 끊이지 않고 잘 흐르고 있는지 볼 수 있어야 하고 그 흐름을 유지하는 것입니다. 그리고 스프린트의 속도 값을 우리는 이슈 개수와 스토리 포인트의 합을 같이 보고 있는데요. 이것은 어떻게 유지되고 있는지도 볼 수 있구요. 가치를 담은 스토리 이슈 하나가 완료될 때, 이것을 평균 스토리 포인트는 어떤지, 스토리 이슈 1개 완료할 때 결함 이슈는 몇 개가 같이 완료되고, 기술 부채에 해당하는 이슈는 몇 개가 같이 완료되는지 보는 것입니다. 이것으로 우리 팀이 스토리 이슈 하나를 완료하는 것의 무게감을 알 수 있어요. 가장 오른쪽에는 현재 시점에 아직 개발을 시작하지 않은 프로덕트 백로그에 있는 전체 이슈 유형의 비율 구성을 본 거예요. 이것을 알면, 팀은 스프린트를 진행할 때, 우리가 어떤 비율을 유지하는 것이 좋은지 계획에 참고할 수 있고, 리스크나 기술 부채에 해당하는 이슈 유형이 일정 수준 이하로 관리되도록 조절할 수 있는 시야를 갖게 됩니다.

코칭 3단계 3개월: 패널들의 기억 (2022년도 12~2023년도 2월)

마지막 3단계 3개월, 이때는 제가 팀에 붙어서 함께 일하지는 않았던 기간이죠. 팀은 이 기간 동안에 어떻게 일하셨어요?

한경훈: 3단계 기간은 스쿼드가 자율적으로 일하는 기간이었습니다. 그동안 따라 했던 가이드들을 더 생각해보면서 두 가지 의미 있는 경험을 했습니다.
첫 번째는 스스로 일 하는 방식을 돌아보고 개선하는 것에 자신감을 얻게 되었습니다. 3단계 코칭 첫 회고에 정말 많은 의견이 나왔던 것 같습니다. 그동안 마음속에 고민을 많이 담고 있었던 것이죠. 도출된 액션아이템을 해결하고 다시 회고하고 해결하는 과정을 여러 차례 반복하다 보니 체감할 수 있을 정도로 업무 환경이 개선되었고, 최근에 진행한 회고에서는 고민이 거의 없는 상태가 되었습니다. 시간이 지나면 또다시 고민이 쌓이겠지만, 우리는 회고를 통해 언제든 개선할 수 있을 거라 믿습니다.
두 번째는 1, 2단계 동안 이해하지 못하고 따라 했던 코칭 프로그램의 일부를 이해할 수 있게 되었습니다. 예를 들면, 2단계에서 코치님이 데일리 스크럼을 사람 기준이 아니라 티켓을 기준으로 진행하시던 경우가 있었는데요. 나중에 그때는 왜 티켓을 기준으로 진행했는지 알게 되었어요. 또 여러 스쿼드가 협업하려면 어떤 노력을 해야 하는지 등을 이해하게 되었습니다.

송준수: 퍼실리테이터의 진행으로 팀 주도적으로 진행을 하게 되었는데, 팀원 모두 그동안 습득된 경험이 있어서 진행에 큰 어려움은 없었습니다. 간혹 갑자기 발생한 이슈를 어떤 방식으로 처리해야 할지, 어떤 시점에 진행해야 할 지에 대한 상황이 생기기도 했는데 이럴 때 영민님에게 질문해서 해결하곤 했습니다. 팀 내에서 의견이 대립하는 부분이 있을 때는 코치님과 논의 후 조정을 했습니다.

김영은: 배송이 스쿼드가 서버, 저희가 앱이니까 클라이언트라서 스프린트 계획이랑 스프린트 리뷰를 같이 진행했어요. 당시에 명절이 이틀인가 3일 껴있던 적이 있어서 같이 스프린트 계획을 하다가, 저희가 스프린트가 2주인데, 이번에는 스프린트를 3주로 해보는 게 좋겠다 해서 그때만 3주 길이로 스프린트를 계획했었거든요. 또 주기적으로 하던 스프린트 회고를 한동안은 생략하기도 했었구요. 상황에 따라서 좀 유연하게 운영했었어요.

김성준: 영민님이 직접적인 코칭 대신 조언만 해주시던 시기였는데, 저는 이때 스크럼 마스터를 담당했었어요. 실제로 스크럼 마스터를 해보니 영민님의 부재가 크게 느껴지더군요. 그래서 좀 부담스러웠어요. 스프린트를 성공적으로 완수하기 위해 진행해야 하는 것들, 회의에서 합의를 이끌어내거나 스쿼드 구성원들이 책임을 느낄 수 있도록 한다던가요. 아직도 많이 부족하고, 좀 더 노력해야 할 것 같아요.

팀 건강검진과 지속적인 팀의 개선 노력

이렇게 9개월간에 팀이 어떤 항목들에 대한 관심을 가지고 지속적인 개선 노력을 할 것인가. 그리고 어떻게 변하고 있는가를 보기 위해서 제가 ‘팀 건강검진’이라는 이름으로 13가지 항목에 대해 좋다 👍, 보통이다, 좋지 않다 👎 로 상태를 나누어 답변해 보는 시간을 각 단계별로 한 번씩 총 3번을 가졌었습니다. 사람이 느끼는 것을 표현하는 것이라 정성적인 것인데요. 정성적인 결과를 정량화하여 활용하려는 노력인 거예요. 그 결과를 함께 볼게요.

여기 있는 13가지 카드가 팀 건강검진에서 질문하는 항목입니다. 신호등 파란 불에 해당하는 문장이라고 생각하면 좋다 상태이구요. 신호등 빨간 불에 가깝다고 생각하면 좋지 않다 상태라고 표현해 주시는 거예요. 항목은 예를 들면 가치 전달이 얼마나 잘 되고 있는가, 릴리스를 하는 것이 얼마나 쉬운가, 일하는 것이 즐거운지, 코드는 얼마나 건강한지 이런 것들입니다. 코칭 3단계 기간 별로 한 번씩 팀이 모여서 같이 응답 해봤구요. 나는 이렇게 생각했는데 팀은 이렇게 생각하고 있구나, 우리가 어떤 항목에 대한 개선이 필요하구나 이런 것들을 알 수 있는 거죠.

응답 결과를 보면, 왼쪽에 있는 것은 13가지 항목별로 어떤 답변이 분포되어 있는지 볼 수 있는 건데요. 처음 6월 검진 결과에는 노란색 상태인 좋지도 않고 나쁘지도 않다 라고 응답한 것이 많았어요. 9월 검진 결과를 보면 6월보다 파란색 좋다 상태가 많이 늘어난 것이 보이시죠. 그리고 마지막 올해 초 검진 결과에서는 파란색 항목이 더 늘어난 항목도 있고 또 빨간색 좋지 않다 상태가 더 늘어난 항목도 있네요.

오른쪽에 있는 차트는 2022년 6월과 12월 검진 결과를 영역 면적으로 대비해 본 것인데요. 6월 결과인 빨간색의 영역보다 12월의 검진 결과인 파란색의 영역이 두루 더 확장되었다는 것을 보실 수 있어요. 그 밑에는 수치적인 추이가 어떻게 되고 있는지 추세선을 보는 것인데요. 점진적으로 우상향하고 있다는 것을 알 수 있습니다.

다시 항목별로 답변한 12월~올해 1월 차트를 보면요. 처음 6월 대비 좋다는 답변이 많이 늘어난 항목은, 특히 릴리스에 대해서, 목표 의식이라 할 수 있는 미션, 우리가 일하는 방식이 우리에게 얼마나 적합한지, 팀워크가 좋다 라는 항목들에서 많이 증가했어요. 반면에 가치 전달 항목은 파란색이 12월에는 많이 줄었는데요. 팀 건강검진을 한다는 것을 이것이 항상 증가해야만 한다는 것이 아니라, 우리 팀이 현재 어떤 상태인지 팀원 전체가 모여서 같이 확인해 보고, 어떤 점을 개선하는 노력이 필요하겠다 라는 아이디어를 얻을 수 있는 것으로 활용할 수 있는 것입니다.

우리가 이런 항목들에 대해서 이야기한다는 것은 즉 팀이 이런 항목들에 대해 함께 생각해 보고 개선한다는 의미라고 할 수 있겠는데요. 실제로 팀 내에서 지속적인 개선 노력은 어떻게 하셨어요? 팀 건강검진 결과는 어떻게 활용하셨는지도 궁금합니다.

한경훈: 팀 건강검진은 조직의 상태를 수치화해서 볼 수 있는 장점이 있는 것 같습니다. 그런데 스쿼드의 업무플로에서 활용되지 않다 보니 건강검진 결과를 주의 깊게 살펴보고 개선을 시도해 보지는 못했던 것 같습니다. 회고할 때 가이드용 지표로 활용하면 좋을 것 같네요.

송준수: 팀 건강검진을 애자일 초기와 중기, 후기에 한 번씩 했었는데, 13가지 항목으로 제 자신이 처음에 어떤 생각을 했었고, 이후 시간이 지나서 어떤 생각을 하고 있는지, 변화에 대해서 알아볼 수 있어서 좋았습니다. 건강검진 후 개선하기 위해서는 별도의 많은 노력이 필요하겠구나 하는 생각을 했었습니다.

김영은: 저는 팀 건강검진을 한 결과를 그대로 활용해서 무엇을 해봐야겠다고는 이어지지 못한 것 같아요.

김성준: 스쿼드 내의 협업, 쉽게 말해 구성원 간의 신뢰도가 높아졌다고 말할 수 있겠네요. 스프린트를 진행하면서 본인의 업무가 다른 분들의 업무에 직접적으로 영향을 끼치는 것이 가시적으로 보여지면서 본인의 중요도를 더더욱 느끼게 됐다고 봐요. 그래서 다른 구성원에게 부담을 주지 않으려 다들 노력한 게 두드러진 게 아닐까 싶네요. 또한 제가 속한 스쿼드에서는 ‘가치 전달’이라는 항목에서 마지막 점검 때 낮아진 것은 MVP 출시까지 너무 달렸고, 요구사항이 많이 바뀐 것에 원인이 있었던 것 같아요. 이 부분은 팀원들과 같이 해결해 나가야 할 것 같습니다.

네. 패널분들이 말씀해주신 것 들어보니, 제가 팀 건강검진 결과를 활용해서 팀이 개선하거나 회고 때 활용할 수 있도록 앞으로는 그 부분은 더 보완해서 말씀을 드려야 할 것 같아요. 말씀 감사합니다.

개인이 체감하는 변화

지금까지는 팀 소프트웨어 개발 프로그램 관점에서 주로 이야기를 해온 것 같은데요. 그렇다면 개인 입장에서는 실질적으로는 어떤 변화를 느끼셨어요? 2022년 5월, 9개월 전의 나와 나의 팀, 그리고 지금의 나와 나의 팀은 어떤 차이가 있다고 느끼는지 궁금합니다.

한경훈: 크게 2가지가 떠오르네요.
첫 번째로 릴리스 기간이 단축되었습니다. 9개월 전에는 기획, 개발, QA 직군이 각자의 스케줄로 일했기 때문에 미리 일정을 협의해야 했고, 협의 스케줄에 따라서 릴리스 시점이 결정되었습니다. 현재는 기획, 개발, QA가 매 스프린트마다 목표를 공유하기 때문에 스프린트 단위로 릴리스 할 수 있게 되었습니다.
두 번째로 일 하는 방식이 개선되었습니다. 9개월 전에는 합의된 일 하는 방식이 없었고 어떻게 개선하는 것이 최선인지 방법을 아는 사람이 없었습니다. 중간중간 노력한 분들이 있지만, 의견 수렴 과정에서 생각을 맞추기 어려워 더디게 진행된 기억이 있습니다. 현재는 모두가 어느 정도 합의하는 일 하는 방식이 생겼습니다. 그리고 주기적으로 일하는 방식을 점검하고 개선하는 것에 익숙해지고 있습니다. 우리의 일 하는 방식이 앞으로 더 좋아질 거라는 믿음이 있습니다.

송준수: 코칭 프로그램 이전에는 팀 내에서 iOS 개발자로 참여하면서, 프로젝트가 성공적으로 진행되기 위해서는 팀원 개개인의 능력과 퍼포먼스가 무엇보다 중요하고 우선시 되어야 한다고 생각을 했었습니다. 하지만 코칭 이후에는 보다 팀 중심적으로 사고하고, 팀워크와 협력, 그리고 시너지가 더욱 중요하다는 생각을 하게 되었습니다.

김영은: 스토리를 작게, 짧게 쪼개서 하는 게 기획할 때 힘들었거든요. 이게 제 입장에서는 어려웠는데요. 우리가 로드맵을 세울 때 스프린트 별로 어떤 티켓을 완료할지 미로 보드에 표를 만들어서 한눈에 볼 수 있는 것이 좋았고, 개발을 진행하다가 변경 사항이 생기면 해당하는 티켓을 백로그에 넣었다 뺐다 할 수 있어서 유연하게 할 수 있는 것이 편했어요.

김성준: 이전에는 프로젝트의 결과만이 중요하다고 느꼈고 실제로도 그렇게 일했었죠. 지금도 결과가 중요하다고 생각은 합니다만, 무작정 앞만 보고 달리지 않고, 주변을 챙기면서 프로젝트를 진행할 수 있는 환경을 구성할 수 있다고 생각합니다. 단, 애자일 코치나, 스크럼 마스터가 이끌어가는 것이 아니라 팀원 각자의 공부가 필요하고, 노력을 해야만 앞서 말한 환경을 구성할 수 있다고 봐요. 그래서 더더욱 스쿼드 내의 구성원들이 모두 스크럼 마스터와 같은 이해가 있으면 합니다.

우리의 경험으로부터 말해주고 싶은 한 가지

제가 팀을 코칭하는 기간 중에도 다른 팀에 계신 분들이 저한테 코칭하면서 어떤지 결과는 어떤지 이런 질문을 하시는 분들이 있었어요. 프로덕트 조직에 계신 다른 분들은 또 오늘 테크톡에 참여하신 분들은 여기 계신 실제 경험자분들의 생각이 많이 궁금했을 것 같아요. 이분들에게 도움을 줄 수 있는 것, 내가 경험한 것을 정리해서 한 가지씩을 말씀해주신다면 뭐라고 해주시겠어요?

한경훈: 저는 결과적으로 의미 있었던 과정이라 생각합니다. 조직의 업무 문화를 만들고 정비하는 것은 대단히 어려운 일인데, 우리는 변화했고 성장했습니다. 과정이 쉽지는 않았습니다. 오랜 기간 익숙해진 업무 방식을 변경하는 것은 굉장히 힘든 일이고, 변경된 프로세스에 몰입하는 것은 더 어려운 일이기 때문에 많은 시행착오를 겪었던 것 같습니다. 그렇지만 본질은 일하는 방식을 개선하여 더 나은 가치 전달 팀이 되는 것이라 생각하기 때문에, 다 같이 본질을 생각하며 그 과정들을 이겨낸다면 좋은 결과물을 얻을 수 있을 거라 생각합니다.

송준수: 애자일 프로세스는 팀 단위 프로젝트 개발에 있어서, 목표를 달성하기 위한 매우 효과적이고 과학적인 방식이라는 생각을 하게 되었습니다. 예를 들면 마치 개발자에게 객체지향 프로그램이 그 장점에 대해 인정 받고있는 것처럼요. 하지만 완벽한 답은 없듯이 애자일 프로세스가 제대로 작동하고 효과를 내기 위해서는 지속적인 팀원 간의 합의와 조율이 필요하다는 생각을 하였습니다.

김영은: 기획자가 원래 일이 되도록 하는 사람, 멱살 잡고 끌고 가는 사람 같은 느낌이었는데, 원팀으로 일하니까 일이 진행되는 방식이 180도 바뀌었어요. 제가 멱살 잡고 끌고 갈 필요가 전혀 없고, 개발 담당자한테 이거 이러이러한 이유로 꼭 이때까지 해야돼요 라고 설득할 필요도 없는 것 같아요. 공동의 목표를 가지고 있기 때문에. 다만 구체화 과정부터 모두 함께 참여하니까, 각자 의견도 생각도 다양하고 그 과정에서 의사결정은 해야 하고, 균형을 찾아야 하는 점이 있어서 장점도 있고 단점도 섞여 있어요.

김성준: 애자일? 까짓것 한번 해보죠. 라는 마음으로 한번 질러보세요. 겉으로 보기엔 서당의 훈장님처럼 권위적이고 꼰대 같아 보이지만 실제로는 그와 반대로 융통성이 있는 방법론이에요. 저도 처음에는 정말 답답하고 꽉 막힌 줄 알았거든요. 물론 현재 팀의 분위기나 문화로 인해 적용하기 힘들 수도 있습니다. 그래도 벤치마킹은 해봐야 현재 계신 팀에 적합한지 알 수 있겠죠. 그러니까 일단, 한번 질러보세요. 까도 겪어본 사람이 까야죠.

지금 꼰대 같아 보였다고 한 것은 저를 말씀하신 거 아니죠? 애자일이 마치 그렇게 느껴졌었다는 뜻인 거죠?🥲

김성준: 아. 제 앞에 계시다보니 제가 쳐다보면서 말을 했네요. 애자일이 마치 그런 이미지였다는 뜻이에요.😂

우리는 다시 이 선택을 할까?

네. 좋아요. 제가 패널분들께 드리는 마지막 공식 질문입니다. 지금 패널분들은 내가 현재까지 벌어진 일들을 알고 있잖아요. 내가 이런 경험을 하게 되고, 이런 변화를 겪게 돼. 그런데 다른 팀원들은 이것을 모른다고 가정해 볼게요. 저희가 2022년 5월 당시로 돌아가 볼게요. 이후에 일어난 일을 알고 있는 패널분 입장에서 그때 당시 제가 회사에 와서, 저랑 함께 일해요 라고 하는 거죠. 이때, 어떤 결정을 하시겠어요? 그때는 다 Yes 라고 답하셨던 건데, 지금은 어떤 마음인지. 제가 하나 둘 셋 하면 Yes 면 엄지를 위로 해주시고 👍, No 면 엄지를 밑으로 해주세요.👎 손으로 표현해 주시는 거예요. 저는 안 보고 있을게요. 이렇게 제가 고개 숙여서 눈 가리고 있을 테니까. 진짜 솔직한 생각을 알려주시는 거예요. 괜찮으시죠? 제가 이제 셋을 세면 손으로 표현해 주시고, 다시 제가 셋을 세면 팔을 내려주세요. 그러면 제가 고개를 다시 들겠습니다. 자. 팔을 이렇게 앞으로 쭉 뻗어주시구요. 준비되셨어요? 네. 이제 할게요.🙈 하나, 둘, 셋! 표시하셨죠? 다시 하나, 둘, 셋! 네. 이제 다 팔을 내려주세요. 저 이제 고개 듭니다.🤣

어후. 네. 좋아요. 결과가 어때요? 저한테 숫자만 알려주시면 어떻게 나왔어요?

김성준: 3대 1이에요.😇

아. Yes 가 세 분이신 거죠? 네. 좋습니다. 그 정도면 다행이네요.😂

제가 패널분들과 팀원분들을 보면 정말 많은 노력과 실질적인 변화를 실현하셨다고 느끼거든요. 말로만 한 것이 아니라 실제로 실천을 해오셨고 지금도 하고 계신 거고. 기존 방식대로 일했으면 오히려 몸도 편하고 마음도 더 편했을 텐데, 그 편안함을 벗어나서 더 나은 팀이 되고 성장하고 싶어서 용기 있게 결심하고 실천을 한 것인데요. 이렇게 새로운 것을 배우고 일하는 방식을 바꿔서 일을 해도 일이 진행은 잘 되고 일을 잘 완료할 수 있을까? 우리만 이렇게 해도 될까? 라는 두려움, 그리고 투명하게 드러내고 협업하면서 생기는 골치 아픈 이슈들을 올바른 방식으로 일한다는 생각으로 맞닥뜨리고 함께 논의하고 해결하면서 개선해오신 것이 정말 대단하다고 생각합니다.

앞으로도 복잡하고 변화가 많은 상황은 계속 있을 건데요. 그런 어려움이 발생할 때마다 팀원들이 함께 “우리는 어떻게 할 수 있을까?” 라는 질문으로 다시 시작한다면 긍정적인 방향으로 지속적으로 개선해 나가실 수 있을 것 같아요. 그리고 이미 팀이 그렇게 할 수 있는 틀과 마음가짐을 갖추었다고 생각합니다.

오늘 이렇게 직접 패널로 나오셔서 다른 분들께 도움 되는 이야기를 해주셔서 정말 감사합니다. 저희 박수 같이 드릴까요.👏

테크톡 참여자들과의 질문과 생각

네. 그러면 저와 패널분들이 드릴 내용은 여기까지 다 전달해 드렸구요. 참여하신 분들이 궁금하신 것 말씀해 주시면 같이 이야기해볼까요? 질문 있어요?

참여자 1: 저 하나 있어요. 저는 패널분들이 말씀하시는 거는 이야기 듣고 알게 되었구요. 그러면 코칭하신 코치 입장에서는 팀이 어느 정도 수준이라고 생각하시는지 궁금합니다.

네. 지금 질문하신 분도 같이 코칭을 받은 팀에 속한 팀원분이시죠? 제가 마무리 발언 때 했던 말과 같은 생각인데요. 변화를 실제로 실천한다는 것은 쉬운 일이 아니거든요. 근데 이 팀원분들은 그것을 받아들이기로 결정하고 실제로 실천하셨어요. 이게 엄청 용기 있는 행동이라고 생각하구요. 지금 우리가 하고 있는 것이 뭐 100점이다 그렇게 말할 수 없을 거예요. 제 기대가 높은 점도 있을 것이구요. 그런데 저는 팀이 실천을 시작한 것만으로도 반 이상으로 보는 거에요. 이미 차원이 다른 길로 접어든 거라고 생각하구요. 저의 입장에서도 저 혼자 20~30명 되는 분들에게 가서, 이분들이 이미 하고 있는 일이 있고 일하는 방식이 있는데, 제가 하는 방식으로 해봐요. 이러는 것이 쉬운 일이 아니거든요. 가끔은 저 혼자 미친 사람인 것처럼 새로운 것을 시작해야 하는 경우도 있고. 이런 매 순간에 용기가 필요해요. 그래도 저는 예전 경험으로부터 애자일 기반으로 일을 하면 성과도 잘 나고 개인으로서도 성장하는데 너무 좋아 라는 것을 알고 있으니까 믿고 하는 건데요. 팀은 이런 것을 입증할 데이터나 실제가 없는 상황에서 일정 부분을 그냥 믿고 시작할 수밖에 없는데, 팀이 함께 이런 변화를 실천한다는 것이 저는 대단한 거라고 생각해요.

애자일은 무언가를 했다고 해서 성공으로 끝이 났다. 무슨 일이 났다고 해서 실패로 끝이 났다. 이런 게 아니고, 지속적으로 변화에 대응해 나가면서 개선하는 과정이거든요. 마찬가지로 우리도 지금까지 체득한 것을 잘 활용해서 계속해서 해나가는 것이 중요해요.

원격으로 참여하신 분들은 어떠세요? 오늘 내용 듣고 어떠셨어요?

참여자 2: 저는 다른 팀은 어떻게 일하는지 궁금했었는데요. 이번에 말씀해주신 것 듣고 잘 알 수 있었고. 애자일에 관심이 많았고, 전 회사에서도 애자일하게 일하려고 노력했었는데요. 여기서도 제가 아는 애자일과 같은 방향으로 진행을 하신 것 같고, 또 애자일의 결과물을 눈에 보이는 수치 같은 것으로 표현하신 것이 새로웠습니다.

네. 오늘 참여하셔서 어떤 얻은 점이 있었어요?

참여자 3: 저는 컬리에 입사해서 딜리버리플랫폼개발팀에 최근에 합류했는데요. 우리 팀이 어떻게 해왔는지 알고 이해할 수 있어서 도움이 되었어요.

좋습니다. 또 더 이야기하고 싶으신 분 있으신가요? 없으시네요. 그러면 이 정도로 하고 마무리할까요?

네. 그럼 오늘 테크톡은 여기까지 하고 마치겠습니다. 모두 참여해 주셔서 감사합니다. 다음 테크톡에서 또 만나요.

테크톡 대화 실황 끝.

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정리하며

우리가 함께 한 여정을 은유와 함축으로 잘 보여주는 영상

애자일 코칭을 팀과 함께한 코치(알라딘 역할)와 팀(공주 역할)에게 있었던 일을 이야기해주는 영상이라 할 수 있는 실사판 영화 알라딘의 OST ‘A Whole New World’ 뮤직비디오 영상을 보세요. 저와 팀 소프트웨어 개발 여정을 함께 하신 분들과 오늘 테크톡의 이야기를 들으신 분들은 우리에게 일어난 일을 은유적이고 함축적인 장면들과 가사의 의미로 찾아보실 수 있을 거에요.🧐

(출처: https://www.youtube.com/watch?v=jJc2-tNGbHc)

팀 소프트웨어 개발 프로그램 9개월에 대한 경험을 나눈 대화를 마치며

제가 지난 9개월의 팀 소프트웨어 개발 여정을 함께 해주신 분들과 함께 테크톡을 하면서 대화를 해보니, 코칭을 받는 팀원들의 입장과 생각을 듣고 이해할 수 있었습니다. 저는 역할은 ‘코치’이지만, 코치라는 것이 그 분야의 끝 레벨에 이른 것을 의미하는 것이 아니고, 저도 결국 팀과 함께하며 성장하는 것입니다. 그리고 현장에서 실제로 플레이하는 팀원분들이 더 잘 할 수 있게 돕는 것입니다. 딜리버리프로덕트팀 구성원분들은 이 기간을 저와 함께 일하지 않았어도, 지속적으로 일하는 방식을 개선하고, 원팀으로서 성장하려는 노력을 충분히 하셨을 것입니다. 저와 함께하였기 때문에 제가 코칭하는 방식을 기반으로 하게 된 것인 거죠. 저는 프로덕트를 만드는 역할에서는 조금 벗어나 팀 자체만을 바라볼 수 있었기 때문에 다른 각도에서 새로운 시도를 팀에 제시해 볼 수 있었습니다. 앞으로도 지금까지의 경험과 그것으로부터 알게 된 것들이 쉽지 않은 소프트웨어 프로덕트 개발 여정을 일상으로 하고 있는 팀에 도움이 될 수 있기를 바랍니다.

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